2019-11-13 分类：未分类
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Shopify是来自加拿大的电商软件开发平台，提供SaaS购物车系统。
Shopify Inc.是一家总部位于加拿大的电商公司。它也是其专有的在线商店和零售销售点系统电子商务平台的名称。Shopify为在线零售商提供一套服务“包括支付、营销、运输和客户互动的工具，简化小商户运营在线商店的过程。
作者认为Shopify将来会成为聚合器Amazon的竞争对手。那么Shopify的运营模式和Amazon有什么不同？两个看似不相关的公司是如何成为竞争对手的？Shopify一个相对籍籍无名的公司应当如何成长以对抗Amazon？
原文来自Stratechery ，作者Ben Thompson
虽然人们经常取笑我总讨论聚合理论（Aggregation Theory），但我如此疯狂是有原因的。尤其是在过去一年，人们越来越关注Google和Facebook等聚合器所发挥的威力，在我看来，这种想法完全是错误的。
-文章《技术的哲学》（Tech’s Two Philosophies）指出，Facebook和Google想要替客户做，而Microsoft和Apple想要帮客户做得更好。
-文章《护城河地图》（The Moat Map）探讨了网络效应与供应商差异化之间的关系——网络效应内部化程度越高，供应商商品化程度越高； 网络效应外部化程度越高，供应商差异化程度越高。
-最后，文章《比尔·盖茨线》（The Bill Gates Line）正式定义了聚合器和平台之间的区别。以下是文章摘选：
“平台和聚合器之间最重要的区别是，平台之所以强大，是因为它们促进了第三方供应商和终端用户之间的关系； 相反，聚合器是中介，并具有控制权。 ”
因此，人们激烈讨论是否该用“平台”形容Google这样的公司，并不出所料地将其与20年前的Microsoft相提并论，反倒误判了当今形势，免不了产生误解，非但不能解决问题，还会使问题变得更加严重。
然而，为何要分辨平台和聚合器，还有另一个原因——平台是聚合器的有力竞争对手。
近期我写了一篇关于Walmart无法与Amazon正面交锋的文章。
多年来，Walmart一直试图利用其线上门店来击败Amazon，后来它才意识到，Amazon在这场战役中取得胜利，因为电子商务需要一个与零售门店截然不同的价值链。
文章重点在于，在意识到这一事实之后，Walmart该做的不是试图模仿Amazon，而是专注于实体店更擅长的领域，比如杂货店。但人们有必要知道，为何Walmart正面攻击Amazon是在做亏本生意。
Amazon成立之初，遵循的是传统的零售模式，只不过将线下销售转移到了线上。也就是说，Amazon以批发的方式购买商品，然后卖给顾客 ：
Amazon的销售额迅速增长，不仅有书籍，还有其他媒体产品比如种类丰富的DVD和CD，这都得益于Amazon无限的货架陈列空间。
这种增长使Amazon建立起自己的物流网络，到1999年，Amazon在美国有七个物流中心，在欧洲还有三个。
十个物流中心似乎并不多。不过Amazon如今已有300多个物流中心，加上更多的配送和分拣中心。相比之下Walmart只有20个。换句话说，至少在物流中心数量方面，20年前Amazon的规模已达到如今Walmart的一半 。
此后，Amazon又花了九年时间终于建成20个物流中心。与此同时，Amazon发布了一个重要声明，重新定义了物流中心。
2006年，Amazon宣布成立“Amazon物流中心”（Fulfillment by Amazon），并且第三方商家也可以使用这些物流中心。 他们的产品不仅会出现在Amazon网站上，Amazon还会完成仓储、包装和发货等流程。
简而言之，Amazon实际上把自己分成了两个部分——零售部门和物流部门：
之前的价值链仍然存在，其中有将近一半的产品通过Amazon网站上批发给客户，但第三方卖家也可以绕过Amazon的零售部门，借助Amazon快速增长的物流服务，将产品直接卖给消费者。
Walmart及其20个物流中心根本没有与之竞争的机会，因为追赶Amazon意味着不仅要与Amazon抢夺消费者，还要与所有第三方卖家争夺这些物流中心。
尽管Amazon为了合并第三方商家而将自身有效地一分为二，但客户很难察觉这一划分。
他们照旧去Amazon网站，使用同样的购物车，收到带微笑标志的快递包裹。基本上，Amazon已经成功地整合了第三方商家，同时保证了终端用户拥有完整的购物体验。
这听起来应该很熟悉——正如我在文章最开始所指出的，聚合器倾向于将其网络效应内部化，并将其供应商商品化，这正是Amazon所做的。
Amazon受益于其平台上众多的第三方商家，因为这样可以向消费者提供更多的产品，并证明建立广泛的物流网络是合理的。但与此同时，第三方商家大多也因此陷入了价格战。
不过，这意味着存在另一个平台选择——也就是说，一家公司能够成功地将其供应商差异化并将网络效应外部化，从而创建一个互利的生态系统。 这个新方案就是Shopify。
乍一看，Shopify根本不是Amazon的竞争对手。毕竟，在Shopify的网站上什么都买不到。然而，有2.18亿人已经从Shopify过买东西，且并不知道它的存在。
和Amazon的不同之处在于Shopify是一个平台，并不直接与客户接触。在Shopify上，82万入驻的第三方商户需要独立获客。
这意味着他们不依赖于Amazon网站的搜索结果，或是最低价来从其他商家中脱颖而出，而是要通过独特的产品、社交媒体广告等 来吸引客户的注意力。
可以肯定的是，许多商家都会在这一点上失败。虽然Shopify并没有具体列出商家流失率，但流失率必定非常高。
与Walmart不同的是，Shopify上的商家业务非常多样化。 Walmart目前正在权衡，在已经花费数十亿美元试图正面攻击Amazon的基础上，是否还要再投入数十亿美元去应对新的挑战。
也许这就是平台的美妙之处，要么全面胜利要么全盘失败。
为此，我想说的是，对于Shopify来说，高流失率既是一个积极的信号，也是一个消极的信号——在电商平台上创业越容易，失败就会越多，但与此同时，获得成功的可能性也更大。
这就是Shopify长期来看是Amazon最大的竞争对手，也是它是Amazon竞争不过的公司的原因：
Amazon需要获客，并用自己的方式把供应商和商家转移到其平台上，而Shopify让商家能够在不承担失败风险的情况下实现差异化。
这是Shopify最近的合作伙伴会议Shopify Unite上发布的最有趣的公告之一。Shopify物流网络（Shopify Fulfillment Network），这个名字听起来应该很熟悉。
“顾客希望他们的网络购物配送迅速、免费，如今这可以做到了。与第三方物流公司合作可能很无趣，但找一个既不会模糊客户数据，也不会用自己的包装隐藏客户品牌的合作伙伴却是一个挑战。”
“这就是为什么我们要建立Shopify物流网络——一个分布在各个地区的、并使用智能库存分配技术的物流中心网络。我们使用机器学习来预测最佳的地点，以便更好地存储和运输您的产品，以尽快到达您客户手里。”
“我们与更多的仓库和物流供应商进行了谈判，要求将费率降低，然后将这些节省下来的成本回馈给我们的客户。我们支持多种渠道配送、定制化包装和贴商标服务，也包括退换货服务。这些都是由Shopify管理的。”
第一段解释了为什么建立自有物流网络是Shopify的一个必要步骤——它的对手Amazon可能会将供应商商品化。 也就是说，无论是在网站上，还是在物流包裹中，Amazon都可能将供应商的品牌隐藏起来，换成自己的品牌。
当Amazon的开价极具诱惑性时，供应商就没有太多的选择，只能同Amazon进行合作。在物流方面，这种情况越来越多，特别是对于小规模卖家 来说。
但这些小规模卖家却对Shopify至关重要，不一定是为了给Shopify带来短期的收入增长，而是为了长期的发展。
可以说，Amazon对商家来说操作更简单，同时对客户来说更可靠。
但请注意，Shopify并不是独立完成物流网络中所有工作的。第三方物流公司为其提供仓储和运输服务。 Shopify所做的是普通平台最擅长的——充当价值链两端的中介。
价值链的一端是Shopify成千上万的商户： 对于第三方物流公司来说与商户单独对接十分困难。现在，他们只需要与Shopify对接。
同样的好处也适用于价值链的另一端： 商家无法与多个第三方物流商谈判，就无法合理安排库存，无法为客户提供快速和廉价的配送。
甚至上面提及的小型商户无法与这些物流公司建立联系。但是现在，Shopify上的商家只需要与Shopify对接即可。
此外，这也是Shopify在推荐人（推动新商家进入Shopify）、开发人员（开发用于管理Shopify商店的应用程序）和设计师（销售个性化商店外观的主题设计）方面已经取得的成就。
公司的首席技术官哈利·芬克尔斯坦（Harley Finkelstein）表示：
“我经常说，我们希望在Shopify为客户创造更多的价值，远多于为了自己。我发现证明这一点的最好方法是我所说的‘合作经济’。”
“‘合作经济’指的是收入为所有合作伙伴所共享。 2018年Shopify的收入约为十亿美元。我们估计公司的合作伙伴赚了超过12亿美元。”
换句话说，Shopify清除了比尔盖茨线（Bill Gates Line），最大地发挥出了自己的潜力——它只获取了它所创造的生态系统中的一小部分价值， 而Shopify物流网络正好适合这样的模式：
这个模型的强大之处在于，它利用了模块化的最大的优势，即价值链不同部分的多样性和竞争性，并将它们调动整合起来。
每个推荐人、开发技术人员、主题设计师，以及现在的第三方物流供应商，都同时受到激励，积极地相互竞争，并确保Shopify获得更大成功，因为这意味着每个人的蛋糕都更大。
这似乎是与Amazon这样的聚合器抗衡的唯一方式：试图复制Amazon几十年来建立起来的东西太愚蠢了，就像Walmart所做的那样。
Amazon在各个方面都具有优势，从更多的客户到更多的供应商，再到更低的物流成本，再到更快的配送速度。
诚然，Walmart已经尝试购买和推出新的门店自有品牌，但其电商差异化战略并不是由高层自上而下推广的。
相反，它是在广泛的市场机遇（包括流失）中自发产生的， 就像Shopify的建立的那样，将被整个生态系统支持。
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